"Durante a visita a um hospital psiquiátrico, um dos visitantes perguntou ao diretor:
- Qual é o critério pelo qual vocês decidem quem precisa ser hospitalizado aqui?
O diretor respondeu:
- Nós enchemos uma banheira com água e oferecemos ao doente uma colher, um copo e um balde e pedimos que a esvazie. De acordo com a forma que ele decida realizar a missão, nós decidimos se o hospitalizamos ou não.
- Ah! Entendi. - disse o visitante. Uma pessoa normal usaria o balde, que é maior que o copo e a colher.
- Não! - respondeu o diretor - uma pessoa normal tiraria a tampa do ralo. O que o senhor prefere? Quarto particular ou enfermaria?"

Observando a evolução das organizações e empresas, podemos observar que grandes mudanças são conseguidas ao longo do tempo, e que tais mudanças sempre conduzem para o mais, ou seja, para o progresso, a evolução. Tal evolução geralmente significa que conseguimos com o passar do tempo e a implementação de mudanças corajosas, produzir mais com menos. Mais bens de consumo com menos materiais e tempo, mais serviços e mais conforto com menos esforço e dinheiro, e assim por diante.
As metodologias empregadas ao longo do tempo para atingir tais mudanças são sempre voltadas para a descoberta e o uso de recursos novos, ainda insuspeitos, ou para a melhor utilização dos recursos já existentes. Entre os métodos que seguem esta última linha, o que mais se destaca é o trabalho do eminente consultor E. Goldratt – a teoria das restrições. Sua filosofia básica é que qualquer sistema de produção compõe-se de uma  cadeia de processos sucessivos, interligados e interdependentes e que tal cadeia possui um elo com menor capacidade, sendo esse elo o que determina o máximo resultado possível desse sistema. Uma decorrência natural dessa lei básica é que as otimizações localizadas dentro do sistema acabam por ir contra a otimização global do mesmo. Por mais contra-intuitivo que isso pareça a primeira vista, é um conclusão sólida e bem testada na prática.
A observação de sistemas empresariais e mesmo da vida prática cotidiana revela então que cada subsistema dentro de um sistema mais amplo busca naturalmente sua própria otimização. Embora natural essa tendência cria uma zona de conflito na fronteira entre esse subsistema e o subsistema ao qual ele se integra dentro do sistema mais amplo. A observação detalhada desse fenômeno mostra que quanto mais amplo o conflito existente nessa froteira, mais amplas serão as salvaguardas que os dois subsistemas terão de levantar afim de manterem-se funcionais e protegidos. O que significa salvaguarda aqui? Medidas, reservas de recursos, tempo e outras coisas que garantam que as variações dentro do outro subsistema não impacte seriamente o funcionamento do subsistema atual. Qual o impacto prático dessa constatação? Se o conflito é removido, a necessidade das salvaguardas é drasticamente reduzida ou mesmo eliminada... liberando os recursos anteriormente usados na salvaguarda para o sistema mais amplo, ou seja, permitindo-se fazer mais com menos....
Vejamos alguns exemplos:
O uso do tempo em projetos, alocando tempo de segurança em cada etapa individual com o propósito de proteger cada tarefa em si, termina por alongar excessivamente o tempo do projeto como um todo.
Numa empresa um gerente delega uma tarefa a seu subordinado, deixando-o responsável pelos resultados da mesma, mesmo que esse subordinado não possua o controle sobre os recursos necessários para obtê-los. Percebendo que muitos dos recursos exigidos estão fora de sua alçada de controle e tendo que lidar com a variabilidade, o subordinado precisa se proteger dos possíveis efeitos negativos de uma possível não entrega dos resultados. Para tal o que ele faz? Aloca uma salvaguarda de algum recurso que lhe permita contrapor-se às dificuldades que podem surgir no caminho, por exemplo, aloca mais tempo, ou seja, não revela sua plena capacidade de trabalho ao seu gerente, subestimando sua própria habilidade em resolver a questão. O gerente por sua vez, sabendo do conflito e de que o subordinado vai alocar salvaguardas, estima de forma agressiva as metas, mesmo sabendo que às vezes são irrealizáveis, de forma a poder assim contrapor-se às salvaguardas do subordinado.  O efeito final é o seguinte:  o subordinado sempre estará entregando ao gerente menos capacidade afim de manter uma “reserva” para o caso de uma demanda excessivamente grande ou de um intercorrência inesperada. Segundo alguns estudos, o montante dessa capacidade “oculta” na média é de 30%.  Isso significa que a folha de pagamentos de uma empresa está inflada em cerca 30%!!! *
Como seria possível “recuperar” essa capacidade oculta e colocá-la novamente a disposição do sistema empresarial como um todo?
A chave é eliminar a “fronteira” entre os dois subsistemas. Isso significa criar uma otimização global e não mais diversas otimizações locais. O custo dessa mudança é a eliminação do conflito existente nessa fronteira e a instalação de uma diretriz adequada, normalmente com a subordinação de ambos os subsistemas ao sistema mais amplo, global. A possibilidade de fazê-lo só se dá devido à substituição da necessidade de salvaguardas pela confiança mútua entre os dois subsistemas.
No exemplo acima significaria criar uma relação de confiança entre gerente e subordinado , o qual não seria mais julgado por seus resultados, mas por seu desempenho e dedicação, numa relação aberta, franca. Isso só se consegue com um sistema de gestão muito diferente dos sistemas correntes, capaz de induzir confiança e não medo, como é o usual. Tal sistema existe, foi criado, desenvolvido e implantado em todo o mundo, em diversos segmentos econômicos e se chama “requisite organization”, conforme o definiu seu criador, o canadense Elliott Jaques.
É um sistema de gestão que reduz o atrito entre gerentes e subordinados, liberando potencial e capacidade e aumentando a capacidade das empresas de fazerem mais com menos.

*  Glenn Mehltreter em comunicação pessoal no Congresso da Global Organizazion Design Society em Buenos Aires – 2010 - após fazer mensurações em mais de 5000 postos de trabalho e seus ocupantes em empresas dos estados unidos. Mais detalhes em www.globalro.org  ou www.peoplefit.com